西安利记sbo集团有限公司

2021年务虚会

总经理   丁振荣

新起点 新征程

新战略     新跨越

2021年，是绿建集团由高速度发展向高质量发展的创新转型之年。新的一年，我们要紧扣建工集团宏伟战略目标，坚定方向，加足马力，苦练内功，全力推动绿建集团“十四五”高质量开局。

作为我们每一位绿建人，务必在以下十个方面精准发力：

01全面启动升特计划

深化管理强基固本

2021年，我们要以升特为抓手，从资信能力、人员配置、科技水平、工程业绩等方面补短板、强弱项，全面整合生产要素、资源、技术等，并按照升特要求，尽快倒排工作计划形成升特方案，各部门要紧密围绕方案，全力配合，积极推进，务必达成目标，同时全方位推进企业管理体系和管理能力再上新台阶。

资信能力

需满足企业净资产3.6亿元以上、企业近三年上缴建筑业营业税均在5000万元以上、企业银行授信额度近三年均在5亿元以上等要求。

人员配置

需具备技术负责人具有15年以上从事工程技术管理工作经历，且具有工程序列高级职称及一级注册建造师或注册工程师执业资格；财务负责人具有高级会计师职称及注册会计师资格等要求。

科技水平

具有省部级及以上的企业技术中心；建立内部局域网或管理信息平台，实现内部办公、信息发布、数据交换的网络化等要求。

工程业绩

建筑工程业绩、市政工程业绩均满足建筑、市政工程特级的标准。

02扎实推进“三个管理”

夯实内功提质增效

加快技术整合，坚持“EPC+F”发展模式，以“钢结构+PC+集成化装修”为产业方向，以“项目集+物流集+工业化”为发展方向，突破产业布局和人才瓶颈，实现从行业践行者向引领者的角色转变。

以“F+EPC”为核心的项目管理

“F+EPC”模式是今后工程管理的方向，我们要探索一条适合绿建集团可行性的管控模式之路，并在新的项目管理中应用、实践，进而建立有效、快捷的大型项目管理模式。

以“项目集+物流集+工业化”为主导的集成管理

加强大型项目标准化建设，厘清管理思绪、资源配置、制度建设、自营考核、过程审计等方面内容，将大型项目标准化管理机制应用到实际项目中。

以“钢结构+PC+集成化装修”为产业方向

随着国家倡导建筑产业化，积极推广绿色建筑，大力发展钢结构和装配式建筑，我们要加快构建未来新型建筑产品，通过打造“钢结构+PC+集成化装修”的建筑模式，掌握EPC管理模式下的设计端总体项目策划（方案、设计图、机械安装、装饰装修、钢构件加工、PC构件加工，全过程施工管理的前端策划），施工过程的可视化管理，信息化集成，及时控制和快速纠偏的管理方式，形成可复制、可推广、可盈利的绿建核心竞争力。

03健全完善组织架构

规模效益齐头并进

2021年，绿建集团要坚定不移的开展组织变革，形成以集团总部为中枢的管控调度中心，以下属子分公司和项目部为管理载体、管理平台与利润中心，以劳务公司为操作层，形成“奥利奥夹心饼干”的管理模式。

第一层级

集团总部作为公司的战略层、决策中心和管理中心，突出战略制定和运营管控功能，构建内部管控体系和规章制度体系，发挥好投融资、技术研发、人才支持保障和服务、重大项目开发、考核评价等职能。

第二层级

子分公司和项目部作为执行层，充分发挥管理职能和立足利润中心，要做好项目开发、资源配置和成本管控，从而实现对工程项目全周期、全方位管理。

第三层级

劳务公司作为操作层，是施工企业发展不可缺少的重要组成部分，劳务公司的好坏直接关乎项目施工质量、效益和公司信誉。因此我们要有自己的劳务公司，劳务公司必须建立健全管理机构和管理体系、拥有稳定的成建制的优秀班组、 制定有效的奖罚机制，才能有效落实施工计划和现场管理要求，实现成本降低、利润提升的目的。

04做实做强做大劳务

培育“绿建工人”大军

加速生产要素调整，实施劳务混改，拥抱人才、发展人才，打造自有劳务团队，助力集团项目管理能力再提升。

从现行体制改革来看

2021年1月12日，住房和城乡建设部等12部门联合印发《关于加快培育新时代建筑产业工人队伍的指导意见》，从做实产业工人培育载体、加强建筑工人技能培训、保障建筑工人合法权益、改善建筑工人生产生活环境4个方面明确了11项主要任务，并提出了到2025年和2035年的工作目标。引导劳务企业转型，开展劳务机制混改，实现优秀人才的吸收、整合、筛选与流动，从真情实感上去拥抱人才、发展人才，打造一批真正意义的自有劳务队伍成为了摆在我们面前的一项重要课题。

从企业长远发展来看

着眼于劳务用工体制改革的长远经济效益，做强做大做实四海劳务势在必得。2021年。我们要对四海劳务实施股份化改造，严格把握“四项要求”，一是机制要灵活，二是人员要忠诚，三是提供优质服务，四是降低成本；实现“三个留住”：一是留住工人，留住内心；二是留住人才，留住品质；三是留住工作，留住成本。

培育自有建筑工人队伍，建立相对稳定的核心技术工人队伍，打造一支秉承劳模精神、劳动精神、工匠精神的知识型、技能型、创新型“绿建工人”大军，对于推动绿建集团战略落地具有深远影响，也为打造西部最具实力的绿色建筑产业集团提供了强大的人力资源支撑。

05完善网格管理格局

激发内生发展动力

目前，绿建集团正处于爬坡上升的阶段，加速发展、提质增效任重道远。我们要直视管理短板与管理缺陷，建立一种纵向到底、横向到边的网格化管理模式，做到纵向强专业、横向强服务，从而实现上下联动、资源共享、效益提升的效果。

纵向管理

深植条线管理，强调职责与专业能力的提升。梳理集团与下属公司权责及业务职能划分情况，优化集团总部与下属公司权责体系与职能分工，进一步提升下属公司办事效率、提高集团总部对下属公司的服务满意度，做到机构精干、职责清晰、程序规范，提高企业决策效率和运行效能。

横向管理

加强横向沟通，强调流程再造与优化，全面提升管理效能。梳理集团现行管理制度办法，优化业务流程，构建起科学合理、实用有效、操作易行的制度体系和业务流程。同时，完善部门设置和职能分工，合理配置人力资源，打破部门壁垒，加强部门间的沟通交流，建立精简高效、运转顺畅的总部机关。

06坚持效益导向原则

提升企业盈利空间

管理大师彼德·德鲁克曾说过:“没有利润,就没有企业。”利润对于企业来说,就好比人体需要氧气、食物、水和血液一样。没有利润的支撑,企业也将无法生存下去,更谈不上发展。这就需要我们整合资源、培育龙头,强化盈利思维，引导绿建集团实现由规模扩张到提升效益、提升质量的战略转型，并将效益导向理念融入运营管理、生产经营的全过程、各环节,一切工作都要坚持以经济效益为中心,一切生产经营活动都要以利润最大化为原则。

纵观绿建集团近三年的平均利润率低于我们的预期,映射出绿建的自营项目数量较少、施工质量有待提高、科技创新的转化力度不够理想、管理仍然处于粗线条等等一系列问题，这些都会导致效益的流失。先“找准症结”，再“对症下药”，这就需要我们下大力气强化内控、堵塞漏洞、提升效能，通过降本增效、创新增效、改革提效,做强专业优势，打造核心竞争力，实现高质量发展。

经过三年高速度、跨越式发展，绿建集团现已初具规模。成绩来之不易，经验弥足珍贵。下一步，我们将在保证经营规模继续平稳扩张的同时，调整经营工作重点，以提升盈利水平为核心。

2021年，利润作为绿建集团首当其冲的重点工作，全集团将紧密围绕提升经营利润这一项核心工作，部署并规划2021年工作，并重视管理、提升效益、抓出成效,统筹好全面工作,制定好工作方案,将责任目标层层分解,真正落到实处。同时，稳步推进自营项目的落地实施，强化承揽项目质量考核，承揽任务以高转化、高利润为考核重点，切实提升业务质量，保障核心指标顺利达成。

07抢占先机赢得主动

转变思维赢得未来

2021年，我们要有赢得市场、赢得口碑、赢得利润的信心，更要有所作为，逐渐从一个制度遵循着变成经营者，从职业经理上升为职业老板，达到熔炼自我、铸造团队的境界。

不断扩大市场份额

2020年，我们累计中标公招项目24个，承揽区域覆盖内蒙、江苏、福建、山东、河南、宁夏、西安及周边地市；累计完成四川、河南、青海、河北、新疆、江苏、贵州、云南、甘肃、内蒙古等省市的备案及信息维护工作，为市场营销布局奠定基石；同时，积极与绿城、蓝城、万景地产、汉文投、中商、北京鸿坤、国家林业和草原局竹子研究开发中心、北京金沙江、粤盛控股、中佳闽源等多个大型集团公司签署战略合作协议，多区域全面深入合作，不仅提升了市场份额，而且扩大了市场影响力。

2021年，我们要继续秉承“政府所思、企业所需、客户所想”的理念，以“搭平台、装内容、强服务、抗风险、塑品牌”为主旨，坚持诚信经营，依靠优质的产品、优质的服务去赢得市场、赢得口碑、赢得信誉、赢得利润。同时，坚持换位思考，提高工程质量，为业主提供满意服务，真正做到干一项工程、树一座丰碑、交一方朋友、占一片市场。

转变经营管理理念

首先，作为企业经营管理者要转变思维。在企业运营过程中，经过策划、组织、执行等一系列活动，达成终极目标，逐渐从一个制度的遵循者变成经营者，从职业经理上升为职业老板，实现自我超越。

其次，每一位员工都要树立“人人都是经营者”的思维和意识，在升特、三级组织架构夯实等要求下，练好基本功，提升综合素质。

最后，经营负责人作为绿建的一份子，我们的共同目标是打造优质工程和标杆工程，优势互补，协同发展，最终实现互利共赢。

08加强项目管理力度

树立“每建必优”理念

2021年乃至以后，凡是我们绿建的在建项目都要牢牢树立“每建必优”的创优理念。在新项目承揽及施工过程中，我们的管理人员要有系统性思维，充分识别项目风险并形成相应预案，提升项目综合管理能力。

在项目承揽过程中

策划先做，方案先行，加强对符合集团经营主导思想的项目信息收集与研判，重点做好对项目的背景调查（如：建设单位性质、规模、资金情况、企业诚信度、项目手续情况、项目地理位置及预期情况），规避垫资量大、风险大的项目，提升整体产值转换能力。同时，在合同评审过程中将合同管理和风险管理相结合，以控制后期的风险，确保所承接项目的质量。

在项目施工过程中

要把打造品质工程和创建文明工地要求贯穿项目管理始终，严守“质量底线”，不越“安全红线”，树立绿色环保理念，全面提高承建项目品质和安全管理成效；同时，加强施工过程质量控制，组织技术攻关和新工艺、新设备、新材料研究应用，积极引导施工项目开展工程评优创奖活动，着力打造品质工程，以品质回报客户、以品质赢得市场，最终使工程评优创奖与企质量管理提高形成良性互动。

09加强“一园四区”建设

打造核心竞争优势

2021年，我们要统筹规划绿建在临潼区域的土地资源，收回原大唐钢构拟建临潼厂区土地，与建构实业、建中管业厂区进行统一布局，加强装配式产业园建设，深入推进“建构装配式、水利管道、轻质隔墙、砌块”四大区域建设，打造绿建核心竞争优势。

建构实业要建立丰田管理思想，以市场为调节，在原有生产线不变的前提下，研发和创新多种产品，满足客户多元化需求；同时，要坚持“走出去”战略，发展“多种经营”模式，引入全产业链及联营机制，延伸PC产业链，通过与上下游联合经营的模式，不断扩大承揽和营业收入。建中管业在做好自营市场开发的同时，进一步拓宽水利、房建、市政项目开发，采用产品代理、联营等多种形式开展项目承揽。

10多措并举开展营销

提升绿建品牌价值

2021年，我们将深化项目营销、资源营销、管理营销和品牌营销，全力打造“绿建品牌”，进一步提升绿建集团的品牌价值。

深化项目营销理念

一方面是在项目承揽、策划、实施到竣工的全生命周期过程中，向客户提供优质服务，让客户了解绿建、认可绿建、接纳绿建，实现客户与绿建之间的“产品”交换，最终满足客户的目标，实现双赢；另一方面是要从项目出发，以优质工程、装配式建筑等为载体，深挖项目质量、创奖评优、技术推广等亮点，通过微信公众平台、公司网站、主流报刊、新闻媒体等渠道宣传公司项目品质，对外打好“绿建品牌”，树立行业形象和地位，提升品牌形象的认知度。

吸纳社会优质资源

利用绿建集团的番号资源，有针对性地吸收纳入新的工程公司、分公司以及优秀团队，盘活资源；同时，进一步优化整合现有工程公司、分公司，去粗取精，以重点发展区域及方向为导向，促进工程公司、分公司良性发展，扩大对外影响力。

深入推进文化兴企

管理营销属于企业战略层面，囊括了体系建设、质量管理、技术创新、品牌推广等内容，经总结可提炼为企业文化，首先是要做强企业核心能力，树口碑、创品牌、扩影响，打造大格局的“经营文化”;其次是加大科技创新引领，培育工匠精神，打造创效高、科技配置优化的“科技文化”;最后是大力培育创新意识，用创新思维打开员工的思维模式和行为方式，打造以创新驱动发展的“创新文化”。

厚植优势擦亮品牌

深挖企业内涵，通过宣传片、宣传画册等，全方位、多角度展示公司重点项目、重要业绩、核心优势等，打造具有绿建特色的“品牌文化”，用文化力量夯实高质量发展基础。2021年，我们重点要把企业文化充分融入公司管理、生产经营和员工价值观导向的全过程，构建具有绿建特色的企业文化，引领全体绿建人在高质量发展的大路上坚定前行。

立足新起点

规划新征程

聚力新担当

续写新辉煌

再出发

我们的征途是星辰大海

再出发

我们的梦想是

打造西部最具实力的绿色建筑产业集团

2021年

我们绿建集团全体干部员工将以

更强烈的使命担当

更坚定的拼劲韧劲

更务实的举措作风

在危机中育新机

于变局中开新局

打赢后疫情时代的攻坚战

高质量实现绿建集团的发展任务